招聘选拔招不到人?试试内部选拔高潜力员工

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招聘选拔招不到人?试试内部选拔高潜力员工

企业内部高潜力员工的发掘与培养,是一个长期持续的重要工作。既然是实务,当然就是干货,不讲理论,只讲操作。


招聘是所有人力资源工作中最重要的部分之一。如果你外部招聘迟迟不尽人意,何不试试对某些职位在企业内部对高潜力的员工,好好的发掘与培养呢?不过,这是一个长期、持续的重要工作,需要你慢慢的来。 

 

企业内部高潜力员工的发掘与培养,是一个长期持续的重要工作。既然是实务,当然就是干货,不讲理论,只讲操作。本期的主题如大家所见:内部高潜力员工的选拔与培养,是分享好员工的选和育的,不涉及用、留。

 

什么是高潜力员工?

 

这里我们需要做一个概念上的区分,我们说的高潜力员工实际上包含两个方面或者是两个类别:

 

一类是高业务潜力的员工,就是专业能力非常强的人;

 

第二个是高管理潜力的员工,就是他是一个员工,但是他有管理的潜力,或者你觉得他有可能将来会成为一个很好的管理者,是高管理潜力的。

 

而我们发现高业务潜力的员工,纯粹是为了更好的(更匹配)的工作安排。比如HR的培训部门,新人到岗以后,可能会先从新员工培训、运营做起来,发现他业务潜力不错,会调整到让他去做通用培训;然后发现他还有提升空间还不错,我让他参与公司内部的领导力发展项目,成为业务骨干和专家。所以业务潜力的发现,是比较容易的,而且代价不大,大不了岗位安排错了,重新调整一次就可以了。

 

发现高管理潜力的员工的目的也非常单一,就是为了公司填充后备管理者的水池,保证这个水池总是有水可用。发现他、培养他,直到他成为公司优秀的管理者队伍的一员。所以这个就不太容易。而且如果这个出现错或者偏,代价会相对比较大。相比业务潜力的员工来讲,这个如果出现错误,代价是相对比较大一点的。一个不合格的管理者,有可能会毁掉,或者是坚决的弄走一个团队。

 

所以我们今天晚上分享的,主要是高管理潜力员工的选拔和培养。所以在决定做这个事情之前,你得先确定你的企业是决心要做,或者已经在做内部管理者培养的。不然你培养的潜力员工将无路可走,无处安放。所以具体来讲,在做这个工作之前,我们要做三个准备工作。

 

这三个准备工作其实非常必要的,也就是说要做三个确认:

 

第一个确认是确认老板的意向,老板是不是认可,或者他是不是要做内部选拔。

 

有的老板是比较信任外部的空降的人,所以那你就先要缓一缓,要不然你花半天时间,费半天精力,你搞内部培养,他不认可,而且觉得你没价值,觉得你工作搞不出重点。当然你也不能听老板说好,咱就得内部培养,然后你就开始开心的去做了。

 

这里边就有陷阱的,因为老板不知道决心做这个事情的代价是什么。这个事情的代价就是内部管理岗位有空缺的时候,企业是优先内部提拔,除非能力够不上,否则一般不外招、不空降;如果这个老板说没问题,而且他已经是这么做的,就表明他真的是有意向的。

 

第二个确认是确认业务部门主管的意向。

 

实际上业务部门主管才是我们做高潜力员工培养的直接客户。你帮他培养自己的人,一旦他的部门里边,他的业务领域里边,就基层管理者岗位空缺出来,他自己的人就可以顶上来。一般来讲,业务部门的主管都是愿意的。当然愿意的部门我自然就拉入这个计划里边来。也有不愿意的,说我不想内部培养,我就想换一批人也可以,不愿意的我们也不强求。

 

第三个确认是要确认这个部门主管的参与承诺。

 

你得告诉他这里边有需要他配合和参与的地方,甚至会耗时间精力,但没那么多,会耗一些时间和精力,他得承诺到时候配合你才行。否则靠HR自己这事肯定成不了。一会我们后边分享的操作细节大家就能知道,哪些地方是需要业务部门主管的参与和配合的。

 

怎么选拔高潜力员工?

 

准备工作做完,自然接下来就是要选拔,从我们的众多员工里边选拔出来哪些是高潜力的员工。今天大家看到课纲里边说道三味真火,三味真火到底是什么?

 

在选择高潜力员工的时候,其实我不建议做那么严格和严肃的评价和测试,不要弄一大套测评,什么价值观的测评,人格的测评,不需要,实在没必要。

 

因为我们后边的培养自然会看到谁是真金,谁不怕火炼。确实着实没必要在起步阶段就搞的这么复杂,这么激烈。

 

那么简单来说,这事怎么选?高潜力员工的选拔,一般是年终来做(有课注:年初来做,也不迟,为新一年做好准备)。而且,是由他的直接主管来评价的。HR只提供形式,就像我们上边列到的,从这三个方面来考察:

 

第一个是当年的绩效。

 

如果公司有绩效考核,我觉得这个项目就方便多了,当年绩效系数平均不低于1,那当年的绩效这一关就OK了。如果没有绩效考核,我们就看他团队绩效的影响,他对团队绩效的影响有多大,这是对当年绩效的评价。

 

第二个是对他业务能力的评价。

 

他的本职工作完成的如何,有没有突破和创新。

 

第三个是文化相融度。

 

这个是一定要考虑的,否则你把人培养完了之后他走了。所以一定要考察他和公司文化相匹配的程度,从他的行为与公司核心价值观是否匹配来判断。

 

以上的三项,当年绩效、业务能力、文化相融度,每一项都是10分制,权重是不一样的。我之前做操作的时候,这三项权重是按照5:3:2来分的。也就是说,当年绩效占50%,业务能力占30%,文化相融度占20%。评价结果我们就按照7:2:1来排队。尖儿上的10%,也就是那个1,列入我们高潜待培养对象。

 

你以为这样就结束了吗?选拔就结束了吗?当然没有。因为还有一项非常重要,但是不评分,但是它非常重要,就是你愿意吗?

 

其实不是所有的优秀的,高潜力的员工,都愿意被你培养成管理者的。有的人就愿意一人吃饱全家不饿,他不愿意对一个团队的绩效负责,不愿意每天处理那么日常管理工作。也许他也一天会想当管理者,但不是现在。我在做的过程当中就碰到很多这样的人,我不想,太复杂了,管那么多人我不想,我现在自己承担这样的工作挺好的,很多这样的人。

 

所以只有被我们选出来的这些人,他们说了“YES”,他们说了“I do”,这才是真正的培养对象,才能真正的成为我们高潜员工的培养对象。




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