风靡一时的自主经营体,其实有违连锁本质?

 

导语

自主经营体在利益分配、组织形式和哲学文化上带来的变革,让标准化和规模效应距离连锁本质越来越远。

 

作者:Gregory

 

从粗放式向精细化转型的管理困惑,在近年来的药品零售行业几乎是个普遍问题。因为大环境变了,企业想要生存与发展,求变是唯一出路。因此从理论上讲,连锁总部必须不断且快速地发展出新的商品及服务,以满足顾客需求,同时吸引更多客源;另一方面,持续努力地研究出更适合门店运作的各项系统,以不断提高总部与门店之间的运作效率,保持及创造门店与总部双方的极大利益。

 

但这可能是一条困难且见效缓慢的出路,远比不上自主经营体对单店效益提升的立竿见影令人心动。 

基因短板所致的革新选项

理论上的求变之路对连锁总部的要求显然非常之高。而医药零售连锁中的大部分民营企业,他们的老板不少来自于传统的医药公司,这十几年的大跨步发展多是仰仗政策环境。从企业的孕育过程来看,创意和投资方决定了企业的基因。由此可知这些企业的基因主要取决于老板的见识,难免在对零售行业追求的运营精细化方面存在天然短板。当然,后期经过学习再改变不是没有可能,但在过惯多年好日子的惰性累积之下,其中还保有这份艰苦卓绝终身学习求新求变之心者,应不在多数。

 

自上而下的重塑如果已被证明此路不通,那么针对基层的变革未尝不是一个还不错的选择。于是在前几年稻盛和夫的阿米巴经营与张瑞敏的人单合一在国内风靡一时之际,一些连锁也尝试自主经营体,目的是强调一线员工的重要性,以客户导向为中心做组织改造。

 

阿米巴经营和人单合一主治大企业病,但目前国内医药连锁有资格得这病的应该还不多。脱胎于此的自主经营体,媒体曾有大篇幅报道,定义其“以旺盛的生命力茁壮成长着”,但事实真的如此吗? 

与连锁本质的渐行渐远

自主经营体被总部赋予用人权、决策权和分配权,基本拥有完整的经营权限。很显然,它们的运作弹性强,应变能力强,单店人员的企划能力提升速度快,能很好地解决一线员工积极性低的问题,以及因商圈不同而存在的商品、服务差异过大的问题。

 

但站在消费者的角度,连锁企业不同门店的功能,就是在不同区域或者不同地点给不同的消费者提供相同的产品或服务。那么,既然消费者需求的产品或服务是相同的,标准化就成为明智之举和最佳选择。为什么要开门店,要复制门店模板?总部的运营能力就体现在这里。

 

而自主经营体在利益分配、组织形式和哲学文化上带来的变革,让标准化和规模效应距离连锁本质越来越远。在提升单店效益、刺激基层员工积极性的同时,它带来的问题也颇多。此外,自主经营体也容易让总部放弃对信息搜集的努力。信息搜集主要集中在对经营环境的变化、内部营运资讯的整合,对国际发展脉络与趋势、新观念新技术的体察等方面,有助于连锁建立更科学、更宏观、更长远的经营观。当直营门店的经营类似管理松散的加盟店甚至多年前的包产到户制,总部信息搜集的意义将更不被重视。

 

有一本书叫《总部有多强大,门店就能走多远》,从财务、人力资源、采购、营运、配送等几个方面,阐述了连锁零售企业总部如何提升管理能力,如何实现与门店的高效对接,形成规模效应。它的核心观点只有一个:只有强大的总部支持,才能有门店的业绩提升。

 

打好内功基础,让总部统筹运作,对连锁进行整体的战略规划、预算管理、资金管理、绩效管理。别等到自主经营体带来的问题无法解决并影响越来越大时,让企业面临回归原点或干脆放弃的无奈选择。

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